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三年百万美金年薪发展计划03
这时,A、B两区外侧市场已完全稳定,你只需全力扶持内侧市场,并像以前一样培养人才,只要保证两个内侧市场每周的活动率达到9%,你便可以获得A、B及本位三个位置的周薪10000美金,这样从此以后你便可以实现年薪156万美金的梦想。 此计划正常情况下三年完成,也许会有人2年,或者根短,也许会有人5年,或者更长,完全取决于本人的执行力、复制力和团队的坚持力。不过如果不能严格按照要求细节执行,则会失之毫厘差之千里,可能根本无法组建健康的团队,导致功亏一篑。 执行此计划之前请先回答如下问题: 1、你是一个有梦想的人吗? 2、你愿意为你的梦想付出艰辛的努力吗? 3、你愿意克服各种困难、遭受任何拒绝、在成功到来之前永不言败、永远坚持吗? 4、你是一个眼光长远、不看眼前利益的人吗? 5、你是一个愿意消灭私心、一切为团队的发展和伙伴的利益着想的人吗? 6、你能严格执行本计划中“市场互动发展原则”的任何细节要求吗? 如果你在以上问题中回答了任何一个“否”,本计划将无法帮助你达成目标。 “读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如重叠成功者的脚步” ,这是一个已经经过市场验证的成功计划,如果你能够理解就照着做,如果不能理解也严格照着做,不要做任何修改和创造,如果你改变了方向,你是不会知道自己走错路的,在前期你甚至认为自己是对的,可是当你走到头发现自己错了时已无法回头,可能已造成无法弥补的损失。成功的关键首先是正确的方向,而错误的方向永远不可能导致正确的结果。
三年百万美金年薪发展计划02
这时你的团队约达到15600人,如果你能严格按照以上“市场互动发展原则”执行,你的团队必然会达到2:1 的理想比例,即A区约10400人,B区约5200人,你A、B两区的活动率按这时的普通复制倍增速度5%计算,这时你的名下已可以获得周薪10000美金,而且A区外侧累积分数104000分,B区外侧累积分数52000分。 第三年:全面收获期
第一步:给你的本位以299美金续约,把A、B两个位置升级为299套装,合计投资639美金。
第二步:完全复制启动本位时的做法,全力启动A、B两个分区的内侧市场:
这时,经过你一年的全力建造及一年的全力巩固,你已拥有两个非常健康而且坚不可摧的团队,而且你团队的合作伙伴也都开始拿到理想的收入,他们已完全可以独立管理团队及独立担任团队的培训及教育工作,你完全可以放心地把A、B两区的外侧市场交给他们去管理和带动。
这时你已经是个成功人士,你的周围一定有很多朋友想知道你的成功秘诀,A、B两个外侧市场的成熟也使你开始有大把的时间开发两个新的市场,所以你这时就可以全力以赴地启动A、B两个内侧分区。
由于A、B两区外侧已是两个非常成熟的市场,也已累积了足够的分数,加之现在的你既有成绩又有经验,所以你只须要原来1/3的时间精力,在A、B两区内侧作1/3的业绩,就可以让A、B两个位置轻松拿到每周10000美金的奖金,而你此时的发展速度则会远远超过原来的发展速度。 三年百万美金年薪发展计划01此计划适合于有梦想且有决心不畏挫折长久发展的人,没有决心和自信,遇到困难就退缩的人并不适合此计划。 第一年:基础创业期: 第一步: 本人以299美金加入,并以129美金在左右各占A、B两个位置,合计投资557美金。 第二步: 按“市场互动发展原则”在A、B两个位置的外线依次排列,发展市场。 市场互动发展原则:1、不是按个人能否尽早升级或能否尽早得到团队奖金为原则排列市场,而是按市场良性发展要求及调动合作伙伴的积极性为原则;2、相同交际圈及同一城市的人排在同一边;3、不要左一个右一个地摆放,而要把第一、第二人放在同一边,第三、第四人放在另外一边,这样有利于新人加入后立即产生业绩并得到鼓励,市场很快进入良性互动;4、升经理后时间有限的话,暂停个人开发,全面帮助合作伙伴,培养经理;5、当团队迅速成长时,适当放慢自己的开发速度,将主要精力放在培养、带动、扶持合作伙伴身上;6、任何时候以追求新加入的伙伴的活动率为目标。 第三步:注重培训、严格复制、努力工作、努力培养人才,1年在A、B两个分区外侧各培养4名直属经理,并按以下增长速度让团队稳定发展,第一年结束时达到以下目标:
时 间
个人开发目标
团队客户累计
增长率
第1月
4
4
第2月
0
16
300%
第3月
1
64
300%
第4月
1
128
100%
第5月
1
256
100%
第6月
1
384
50%
第7月
1
576
50%
第8月
1
864
50%
第9月
1
1123
30%
第10月
1
1460
30%
第11月
1
1898
30%
第12月
1
2468
30% 这时,假如你严格按照CA系统的“市场互动发展原则”复制,你必然拥有一个非常良性及健康的2:1的左右分区,假如你的A区约1660人,B区约810人,按团队当前每周8%的复制倍增速度,你这时的周薪约为2600美元,同时你A区外侧累积积分16600分,B区外侧累积积分8100分。
第一步:按原来的套装价格为你本人及A、B两个位置续约,总投资557美金
第二步:再花1年时间把团队基础夯实,在A、B两个分区外侧各培养4名直属总经理,并达到如下目标:
创业容易守业难,团队发展起来以后最重要的则是留住人才,未来能否得到永续持久的收入,不在于团队的人数,而在于团队的活动率,所以培养团队每一个成员的能力及积极性始终是最重要的,团队发展到这时,增长速度会相对减缓,这时你需要继续一如既往地做好团队的培训及复制工作,重点培养人才,随时检查团队成员的团队结构及排线问题,发现问题及时纠正,带领团队按照统一的模式严格复制,做到人人都动起来: 怎样做一个合格的电子商务经理一、一个业务能手: 1、能熟练讲解En101的公司、产品、制度、生意机会; 2、能解答客户提出的各种疑问; 3、能担任OPP主持、部分讲解、分享等工作; 4、在经验人士的指导下能组织家庭opp; 5、保持自信、专业、成功的形象。 二、一个负责任的老师:
1、当产生第一个合作伙伴时,指导其完成10件大事; 2、当产生第一个合作伙伴时,按《新代理商重要须知》对其做一对一培训; 3、当产生第一个合作伙伴时,帮其完成列名单、邀约、参加培训等工作; 4、当产生第一个合作伙伴时,把帮这个伙伴尽快产生业绩当成自己的头等大事; 5、手把手传授ABC工作法,让每个人学会工作,让每个人学会复制; 6、在自己未升经理前60%的时间做以上工作,升到经理后暂停自己的开发工作,将85%以上的精力放在合作伙伴身上,帮他们尽快升经理; 7、帮助合作伙伴调整心态,解决他们初期信心不足的问题,鼓励、激励他们; 8、在指导老师的帮助下组织团队培训; 9、对团队伙伴有爱心、有耐心、有责任心; 三、一个有思想的管理者: 1、领导者负责做正确的事,管理者负责把事情做正确。严格按照系统成功法则、按照系统标准化复制模式进行复制,负责自己小部门工作方向的正确性; 2、将自己的目标转换成团队目标,将自己的计划转换成合作伙伴的计划(如自己升总经理与培养伙伴升经理有所不同) 3、定期组织小部门会议,制定月、周工作计划; 4、会研究分析网络结构图,根据网络图部署工作重点和工作方向; 5、及时做到信息的上传下达,及时将最新资料、有关资讯迅速传递下去; 6、胸怀大志,不看眼前利益,合作伙伴的利益高于自己的利益,团队的整体发展大于个人发展; 7、时刻牢记:帮助他人成功,你才能成功。 8、做自己团队的领头羊,永远乐观、积极、向上,永远充满信心,永远坚持,永不言败!永不放弃! 关于排线的技巧和注意事项En101公司采取两个业绩区域发放奖金,这就要求我们要懂得科学合理地排列组织人员,一旦出现排线错误则会影响业绩发展及组织稳定,以下是正确的排线技巧:
一、 将互相认识的人排在同一边,这样有利于他们互相合作,并避免竞争。
二、在团队初期不要去判断谁强谁弱,按照董事级别的要求尽可能平均分配力量,当团队形成一定规模了,再根据强弱来安排。
三、永远都是抓积极的人,不要因为某条线比较强就对他们不理不睬甚至打压他们,这都是非常错误的。
四、占位点(或金星位置)的内线轻易不要动:有的人在一开始就在占位点的名下放人,以为这样可以多拿钱,但却忽视了对整个团队的损害,最后导致影响团队发展,因小失大,后悔莫及。
五、新人加入只按电脑设定的左右线自然排放(即外线),不能放在某个人的内线,无论是开自己的内线还是给伙伴内线放人,都是非常错误的,以下是开内线的七大弊端:
1、 影响外线的利益:得到来自上级的业绩支持是双轨制的特点,这样外线的人则损失了来自这个新人的所有利益;
2、 影响新人的利益:安规定这个新人理应在外线,他可以享受到来自外线的所有人的业绩支持,这样一来他也失去了;
3、 对其他人不公平:假如所有你介绍的人都要求你给他们内线放人,你顾得过来吗?给谁放给谁不放?这样一碗水端不平将无法管理团队;
4、 自己负担很重:一旦你介绍了一个新人,你就要帮他,如果他在外线,他会得到很多人的业绩支持,但他在你的内线,则只你一人来给他放人,也就是说你一旦开了这个头,你就要一直给这条线放人,你必须用一个接一个的错误来弥补上一个错误,否则这条线也许无法发展下去;
5、 如果帮伙伴开内线则助长了他的依赖思想,他的两条线都让上面做了,他做什么?如果运气好他可以什么都不做就可以拿钱,这对别人是不公平的;
6、 形成恶性复制,团队无法成型:上行下效,团队一旦都这样复制起来,就失去了双轨的魅力,不就变成了太阳线了吗?但比太阳线更糟,团队没有形成两股绳而只是一些又短又细的小线头,最后团队会崩溃。
7、 最终损害个人利益:给内线放人(或过早启动自己的内线)是初期的人容易犯的一个大错误,这个举动刚开始你感觉不到它的坏处,有时你还觉得很好,但时间一长当你发现自己错了时,损失将是无法弥补的,这是不利人不利己的举动,是双轨制建网的大忌。
没有规矩不成方圆,规矩一旦破了,团队将无法管理。
六、当你升为董事或四星总经理已形成规模时再启动自己的内线,那时你不仅有经验而且有时间,更有成绩,你就会非常容易和快速地启动一条新线并且能迅速把它带大。
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